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plano estratégico

Formação Express #4: Como desenvolver um plano estratégico para PME´s.

Na formação express de hoje falamos de planeamento estratégico, mais concretamente, em como desenvolver um plano estratégico para a sua empresa.

Este webinar (vídeo no final desta publicação) destina-se a quem quer saber como desenvolver um plano estratégico e aprender mais sobre modelos de estratégia a aplicar na empresa, mesmo em pequenos negócios.

Portanto, se este tema é do seu interesse, saiba como desenhar um plano estratégico do principio ao fim, que modelos devem ser usados e como aplicá-los.

Fique a saber também como desenvolver, de forma correta e completa, alguns dos modelos mais utilizados em estratégia empresariais. Por exemplo, a Análise SWOT ou o Modelo das 5 Forças de Porter.

No final, irá conseguir entender melhor como aplicar diversos conceitos estratégicos na sua empresa, preparar e desenvolver melhor o seu negócio.

 

Tópicos que serão abordados

  1. Introdução à Estratégia e definição do conceito;
  2. O Plano Estratégico como ferramenta de gestão;
  3. A Análise Estratégica: Envolvente contextual e análise PEST, Modelo 5 Forças de Porter para analisar o setor de atividade e análise interna da empresa;
  4. A Formulação Estratégica e os modelos de apoio à formulação: Estabelecer a Visão e a Missão da empresa, definição dos objetivos estratégicos, análise SWOT e formulações estratégicas a partir deste modelo.

 

Com este webinar, fechamos um ciclo que se iniciou em sessões anteriores. Começamos por falar "Da ideia ao Negócio", mais concretamente sobre o que se pode fazer para escalar uma ideia de negócio, seguido de um webinar onde abordámos modelos de negócio e "Gestão estratégica através do Business Model Canvas".

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Pensar estratégico é algo que não está somente ao alcance de grandes empresas.

 

Definição de Estratégia

Em negócios e empresas, de acordo com definições como a de Mintzberg (1987), a estratégia corresponde à escolha do caminho para criação de valor.

É claro que o objetivo de uma empresa é o "lucro". Mas esta ideia de criar valor, ou seja, criar valor para ela própria, só é válida se conseguir criar valor de forma ampla: criar valor para clientes, stakeholders, acionistas/sócios, funcionários, etc.

 

Planeamento estratégico como ferramenta de gestão

O planeamento estratégico consiste em analisar o negócio, a sua envolvência e estabelecer metas e objetivos realistas. É melhor representado por um documento - Plano Estratégico.

Planeamento ("processo") estratégico e plano ("documento") estratégico são coisas distintas.

 

O plano estratégico representa um papel importante no crescimento e sucesso de uma empresa. Permite aos gestores e colaboradores saber a melhor forma de responder a desafios que poderão ser oportunidades ou ameaças.

A importância do planeamento estratégico:

  • Em primeiro lugar, identifica e resolve os principais problemas da empresa;
  • Depois, ajuda a identificar com maior facilidade e clareza as novas oportunidades (ou ameaças);
  • Por último, avalia as forças que podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas.

Temos uma ferramenta de gestão para si.

Um software que pode ajudá-lo no seu planeamento e plano estratégico.

As estratégias emergentes

Todo o planeamento estratégico é um processo.

Quando falamos em processo, naturalmente existirão algumas etapas.

Essas etapas deverão complementar-se entre si.

 

O pensamento estratégico é a primeira fase do processo de estratégia (pensar a estratégia). Os gestores devem realizar a análise estratégica, interna e externa e a partir dessa análise, avançar para as formulações estratégicas.

Ao mesmo tempo que faz a formulação, acaba por ter um planeamento estratégico (objetivos).

Todo este processo conduz para o plano estratégico da empresa.

A formulação estratégica e o planeamento estratégico fazem parte da estratégia planeada.

Existe também a estratégia emergente. Esta surge no decorrer daquilo que é a nossa análise estratégica e da implementação e controlo que vai ser executado.

Estratégia planeada com a estratégia emergente dá origem à estratégia realizada.

O planeamento estratégico não deve ser apenas analisar e formular. Deve ser implementado, transmitido, assumido e monitorizado.

 

Análise Estratégica

Envolvente Contextual

Classifica-se como tudo que é externo à empresa e que não é controlado. Por exemplo: contexto tecnológico, politico-legal, sócio-cultural e económico).

PEST* ou PESTAL: acrónimo de análise política, económica, social e tecnológia (ambiental e legal).

 

Alguns objetivos:

  • Determinar as principais tendências dos contextos económico, sócio-cultural, político-legal e tecnológico;
  • Determinar impactos das principais tendências identificadas no setor de atividade da sua empresa.

Envolvente Transacional

Pode-se definir da seguinte forma: é tudo aquilo com que a empresa se relaciona (clientes, fornecedores, concorrentes, etc).

Modelo 5 Forças de Porter

Este modelo idealiza o seguinte: para analisar a atratividade e potencial de rentabilidade de determinada indústria ou setor onde está inserido, deve ser feito sobre a perspetiva de 5 forças.

A primeira força é o potencial de novas entradas (ou barreiras à saída). Isto é, de que forma é que no seu setor as entradas de novas empresas se comportam. É fácil entrar? Existem muitas barreiras à entrada ou saída?

Depois, a pressão de produtos substitutos (externos ao seu setor, mas que concorre diretamente consigo).

A existência de produtos substitutos pode impor limites máximos ao preço de venda (Preço-Qualidade, Elevadas rentabilidades na indústria dos produtos substitutos)

Seguimos para o poder negocial dos fornecedores e poder negocial dos clientes.

O fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos.

Devem ser considerados todos os tipos de fornecedores (financeiros, tecnológicos, humanos, etc).

 

Por seu lado, os clientes podem afetar a atratividade de uma indústria através das suas políticas de preços de compra, de pagamento e de exigência de qualidade.

Acabamos com a rivalidade entre concorrentes atuais.

Quando os atuais concorrentes de uma indústria enveredam por "guerras de preços", campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões de garantia de produtos, a atratividade do negócio tende a deteriorar-se.

O modelo das 5 Forças de Porter deve ser aplicado separadamente a cada indústria, domínio de atividade ou tipo de negócio.

 

Fatores críticos de sucesso

Analisadas as tendências do meio envolvente, a atratividade e a estrutura de uma indústria, é necessário identificar as variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa e do negócio.

Os fatores críticos de sucesso têm origem na seguinte combinação:

  • Características dos clientes;
  • Natureza da concorrência.

Fatores chave de compra

  • Porquê que os clientes adquirem produtos ou serviços da indústria?
  • O que leva os clientes a preferir uns produtos ou serviços em detrimento de outros?
  • A que é que os clientes atribuem mais valor?

Fatores de competição

  • Como é que as empresas procuram cativar os clientes?
  • O que diferencia os competidores melhor sucedidos?
  • Como é que as empresas concorrem entre si?

 

Fatores Chave de Compra + Fatores de Competição = Fatores Críticos de Sucesso

 

Ameaças e Oportunidades

Analisadas as tendências e as suas implicações para a indústria do meio envolvente contextual e transacional, analisadas as condições de atratividade e a estrutura da indústria, e identificados, para vários segmentos de mercado, os fatores críticos de sucesso, consegue-se ter uma perspetiva completa do enquadramento do negócio e detetarem-se ameaças e oportunidades (que se deparam a todos os concorrentes).

 

Pontos Fortes e Fracos

Analisada a situação interna da empresa e da comparação sistemática da empresa com os seus concorrentes (benchmarking), consegue-se reconhecer:

  • Pontos fracos: recurso ou atividade da empresa pior que a concorrência;
  • Pontos fortes: recurso ou atividade da empresa melhor que a concorrência;

 

Formulação estratégica e os modelos de apoio

Missão e Visão

A visão traduz, de forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser abrangidas.

Geralmente a visão não está escrita, reflete os ideais dos seus líderes e é transmitida em conversas e apresentações públicas.

A visão deve servir de inspiração para os membros da organização tirarem máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de excelência profissional.

Por seu lado a missão consiste numa declaração escrita, que traduz os ideais e orientações globais da empresa e que visa difundir o espírito da empresa por todos os seus membros e congregar esforços para a prossecução dos objetivos gerais.

Quando a definição de missão é feita em termos vagos e com trivialidades, é inútil.

 

Objetivos Estratégicos

Enquadrado com a visão e em sintonia com a missão, as empresas devem estabelecer objetivos estratégicos. Estes devem ser:

  • Quantificados (para poderem ser medidos);
  • Enquadrados no tempo (para verificar se foram, ou não, alcançados);

 

Análise SWOT

A análise SWOT é o culminar de tudo o que foi dito anteriormente.

Em estratégia é um instrumento muito importante e poderoso.

 

Numa primeira instância, este tipo de análise permite, na sua essência, analisar as forças e as fraquezas da empresa (os pontos fortes e fracos - fatores internos) e permite analisar as oportunidades e ameaças (fatores externos)

São fatores positivos as forças e oportunidades e fatores negativos as fraquezas e ameaças.

A segunda fase da análise SWOT é a formulação estratégica, propriamente dita. Ou seja combinar as forças e fraquezas com as ameaças e oportunidades.

Fazendo esta relação, poderão ser geradas inúmeras estratégias alternativas (sugestões).

Assista ao vídeo e saiba como desenvolver da melhor maneira o plano estratégico para a sua empresa.

A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota - Sun Tzu

 

Quem é a RCR Contabilidade

Somos um escritório de contabilidade em Matosinhos com mais de 25 anos de experiência.

Os nossos serviços de contabilidade para empresas são orientados para uma vertente consultiva, permitindo adequar os nossos serviços a qualquer fase expansão do seu seu negócio e necessidades de informação e de gestão.

À medida que a sua empresa cresce, cresce também o nosso portefólio de serviços de contabilidade.

 

Disclaimer: Imagens e texto foram construídos com base na apresentação do Rui Alves.

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